Strategien, die funktionieren
Spätestens seitdem die amerikanische Unternehmensberatung Gallup jährlich mit einer Studie die Mitarbeiterzufriedenheit dokumentiert, ist die Mitarbeiterbindung weltweit als Milliarden-Thema ins Bewusstsein gerückt.
Allein für das Jahr 2017 liefen in Deutschland aufgrund von mangelhafter Mitarbeiterbindung in Unternehmen Verluste in Höhe von rund 105 Milliarden Euro auf. Berechnet auf Basis der Produktivitätseinbußen, die sich durch innere Kündigung ergeben.
Bei einem einzigen Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern verursacht die innere Kündigung jährlich rund 7,14 Millionen Euro Einbußen.
Damit ist noch nicht das ganze Ausmaß an Schäden aufgrund innerer Kündigung und mangelnder Mitarbeiterbindung beschrieben. Denn zusätzlich fallen in diesem Unternehmen durch Fehlzeiten von in die innere Immigration gegangenen Arbeitnehmern rund 1,3 Millionen Euro weitere Kosten an.
Durch die Mitarbeiter, die dann tatsächlich das Unternehmen verlassen, entstehen weitere 2,9 Millionen Euro Schaden. Eine Rechengröße besagt, dass jeder Weggang eines durch innere Kündigung verlorenen Mitarbeiters das 1,5 -fache seines Jahresgehalts an zusätzlichen Kosten verursacht, bis ein neuer Mitarbeiter gefunden, eingestellt und eingearbeitet worden ist.
Was tun gegen innere Kündigung und für Mitarbeiterbindung?
Bei dem Ausmaß an negativen Auswirkungen, die die innere Kündigung und der Mangel an Mitarbeiterbindung im Unternehmen mit sich bringen, stellt sich die Frage, warum diesem Phänomen nicht Einhalt geboten wird?
Das Problem: Die beschriebenen Auswirkungen fügen vermeintlich machtlose Mitarbeiter mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln dem Unternehmen zu. Dem etwas entgegenzusetzen ist nicht einfach.
Sehr früh lernen schon Heranwachsende, dass sie mit dem Zurückhalten von Informationen, Vermeiden von Kontakt, dem Verstreichen lassen von Zeit und in dem Vernachlässigen von Pflichten und von an sie gestellten Leistungsanforderungen Macht ausüben können.
Dies hat dann der Erwachsene, der als Mitarbeiter im Betrieb seine Leistung erbringt, nicht vergessen, zumindest fällt es ihm wieder ein, wenn er sich zurückgesetzt oder nicht ausreichend gewürdigt sieht.
So werden in einer Rezension zur Wiederauflage eines amerikanischen Buchs über Sabotage und psychologische Kriegsführung im 2. Weltkrieg neuere Untersuchungen zitiert, nach denen auch in zahlreichen deutschen Betrieben durch Mitarbeiter in „hohen zweistelligen Prozentsätzen“ mittels unnötiger Sitzungen, Wortklaubereien, Missverständnisse, Beförderung unfähiger Arbeiter, ausgedehnter Briefwechsel, Verbreitung schlechter Stimmung und durch andere Handlungen zur Störung von Produktion und Organisation, jede Gelegenheit genutzt wird, Sand ins Getriebe ihrer Firma oder Behörde zu streuen. Alles erfolgt nur, weil diese Mitarbeiter sich schlecht behandelt fühlen. (vgl.https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/buecher/rezensionen/sachbuch/amerikanische-feldhandbuecher-ueber-psychologische-kriegsfuehrung-16006394.html).
Das Mitarbeiterbindungs-Paradox
Was überrascht: Statistiken zeigen, dass die Mitarbeiterbindung tatsächlich steigt, während die Leidenschaft vor sich hin dümpelt oder gar sinkt. Eine Ursache dafür liegt darin, dass viele unzufriedene Mitarbeiter das Unternehmen deshalb nicht verlassen, weil sie – oft aufgrund vieler Jahre der Betriebszugehörigkeit – überdurchschnittliche Gehälter erreicht haben.
Beim Wechsel werden diese Mitarbeiter das einmal erreichte Gehaltsniveau nicht wieder erlangen. So werden sie durch „goldene Handschellen“ bei ihrem ungeliebten Arbeitgeber gehalten und zu einem Workplace Prisoner.
Das Beispiel zeigt, dass das Zahlen überdurchschnittlicher Gehälter nicht die gewünschte ideale Lösung zur Mitarbeiterbindung ist.
Sind Mitarbeitergespräche die Lösung?
Rund 50 % aller Unternehmen setzen auf jährliche Mitarbeitergespräche und hoffen hierdurch auf mehr Mitarbeiterbindung. Die Gespräche sollen helfen, eine Feedbackkultur zu pflegen, häufig münden sie jedoch in eine Rechtfertigung für die Verteilung von Gehaltszulagen und Förderungsmaßnahmen. Entsprechend unbeliebt sind diese Mitarbeitergespräche sehr häufig und werden dann als ein lästiges Ritual empfunden.
Best Practice Modelle aus dem Dienstleistungssektor zeigen, dass es auch anders geht. Trotz niedriger Löhne und sehr belastender Arbeitsbedingungen, die zum Beispiel die Callcenterindustrie ihren Mitarbeitern abverlangt, gibt es dort viele Mitarbeiter, die nicht wechseln würden – selbst wenn sie dann auf nervige Kunden am Telefon verzichten könnten.
Um in dieser Branche überhaupt Mitarbeiter zu finden und länger zu binden, wird eine mitarbeiterzentrierte Unternehmenskultur geschaffen. Nur wenn die Beziehung zum Vorgesetzten funktioniert und das Betriebsklima top ist, bleiben dort die Mitarbeiter. Die Teamleiter üben sich in Wertschätzung ihren Mitarbeitern gegenüber und haben gelernt, auch auf persönliche Belange der Mitarbeiter einzugehen und ehrliches Interesse für die Person zu entwickeln. So wird neben intensivem automatisiertem auch persönlich Feedback überbracht. Es finden umfangreiche Schulungen und Leistungsanerkennungen statt. Und auch auf soziale Aktivitäten zusammen mit den Mitarbeitern wird Wert gelegt.
Dadurch entsteht Gemeinschaftssinn und ein gutes kollegiales Klima. Ein erheblicher Teil der Mitarbeiter bleibt wegen des geschätzten Betriebsklimas diesen Firmen treu, obwohl sie die Arbeit als sehr belastend und oft stressig und demotivierend empfinden.
Ganz anders beispielsweise als bei technikzentrierten Firmen, die durch die spannenden Aufgaben und immer neuen Herausforderungen Mitarbeiter auch bei großer Unzufriedenheit mit ihren Vorgesetzten bei der Stange halten können.
Tipp: Fragen Sie uns nach dem Ratgeber „Wie von Best Practice beim Mitarbeiterengagement und der Bindung zum Unternehmen lernen“: Rufen Sie an unter 07147 960210.
Kurze Zeitabstände sind für Mitarbeiterbefragungen ideal
In den letzten Jahren haben vor allem in Großunternehmen Mitarbeiterbefragungen zum Mitarbeiterengagement Eingang gefunden – häufig in kurzen Zeitabständen. Viele der dafür eingesetzten Systeme arbeiten mit Algorithmen, die Befragungsergebnisse auswerten und verdichten, damit auch kurzfristig Stimmungsbilder ermittelt werden können. So können sich anbahnende Problemfelder auch in einem frühen Stadium sichtlich gemacht werden.
Studien zeigen, dass über solche automatisierten, unternehmensweiten und nicht weit auseinanderliegende Kurzbefragungen das Mitarbeiterengagement messbar im 2-stelligen Bereich ansteigt.
Zeitlich kurz gehaltene und häufige – manchmal wöchentliche – Feedbacks helfen Veränderungen am Pulsschlag des Unternehmens zu erkennen. Wenn Antworten im Vergleich zu vorausgegangenen Befragungen gravierend abweichen, können präzisierende Fragen durch das System automatisch nachgeschoben werden. Problematische Sachverhalte können so frühzeitig geklärt werden.
Befragung mit Namensnennung ist umso mehr von Vorteil, je konkreter ein Problem persönlich Mitarbeiter betrifft. Sie können sich dann erhoffen, dass es gelöst wird. Die Dauer und die Art der Beziehung zum Befragten spielen eine Rolle: Je vertrauensvoller und persönlicher sie ist, umso leichter fällt es, den eigenen Namen unter das abgegebene Feedback zu setzen. Die Bereitschaft zu offenem Feedback kann für Unternehmen so zum Gradmesser für das Vertrauen der Mitarbeiter werden.
Manche Unternehmen befürchten Risiken durch diese Form des Feedbacks. Sie sehen die Gefahr von nur sozial erwünschten Antworten oder der Überforderung von Mitarbeitergruppen, die sich dann ganz sperren. Insofern eignet sich das „traditionelle“ anonyme Feedback, wenn speziell sensible Dinge abgefragt werden. Will man behutsam vorgehen, kann man anbieten, dass der Einzelne sich bei nicht anonymen Befragungen enthalten kann.
Verbesserte Mitarbeiterbindung durch Reaktion auf Feedback
Egal, ob anonymes oder namentliches Feedback – beides signalisiert die Absicht des Unternehmens, Engagement und Bindung zu verbessern. Entscheidend dabei ist, dass auf das Feedback auch eine angemessene Reaktion erfolgt.
Dabei geht es zunächst um Transparenz bei den Ergebnissen. Verschaffen Sie den Mitarbeitern Zugang zu den Ergebnissen, egal ob positive Ergebnisse oder auch negative oder gar heikle Resultate herauskommen. Für zusätzliche Glaubwürdigkeit sorgt eine von den Mitarbeitern gewählte Vertrauensperson, die Einblick in die Auswertung und auch die Handhabung der Anonymisierung von Daten – im Falle der anonymen Befragung – nehmen kann.
Ganz entscheidend für die Bereitschaft der Mitarbeiter, regelmäßig an Befragungen mit eigenem Feedback teilzunehmen, ist, dass aufgrund der Ergebnisse der Befragung entsprechende Maßnahmen erfolgen.
Diese Maßnahmen können in Projekte münden, die unternehmensweit Auswirkung haben. Mitarbeiterbefragungen, die auf Zufriedenheit mit dem Führungsverhalten von direkten Vorgesetzten zielen, erfordern Feedback von den direkten Vorgesetzten. Dabei hilft den Vorgesetzten die Einhaltung von wichtigen Regeln.
Tipp: Wir haben die Checkliste „6 Regeln zum Follow-up“ entwickelt: rufen Sie uns an unter 07147 960210
Führungsverhalten ist entscheidend
Damit die Vorgesetzten das Feedback in angemessene Reaktionen gegenüber den Mitarbeitern umsetzen können, benötigen sie Unterstützung. Dies erfolgt am besten über ein entsprechendes Coaching oder die Teilnahme an einem Training, das vermittelt, wie man auf Feedback der Mitarbeiter am effektivsten reagiert.
Unabhängig von den inhaltlichen Kategorien der vorausgegangenen Mitarbeiterbefragung kann eine wirkungsvolle Vertiefung der Mitarbeiterbindung und Verhinderung von innerer Kündigung nur durch die Erhöhung der Qualität des Führungsverhaltens erreicht werden. Insbesondere müssen sich Vorgesetzte für ihre Mitarbeiter als Mensch interessieren.
Wenn unzufriedene Arbeitnehmer für volkswirtschaftlichen Schaden sorgen, hat meist der Chef Schuld. Ausgangspunkt ist häufig das Menschenbild der Vorgesetzten und oft auch Unbeholfenheit im Umgang mit den menschlichen Aspekten, die sich zwangsläufig mit Personen ergeben, für die der einzelne Vorgesetzte Führungsverantwortung trägt.
Ungeachtet häufig vorhandener Defizite geraten viele Vorgesetzte auch ohne eigenes Zutun in eine Zwickmühle.
So zeigen Mitarbeiter dann Loyalität und Verbundenheit gegenüber Unternehmen, wenn die Arbeit ihnen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet und ein attraktives Arbeitsumfeld vorhanden ist. Ein Teil davon liegt im direkten Handlungs-und Entscheidungsbereich eines Vorgesetzten. Von den weiteren gewünschten Faktoren kann er am ehesten noch das Element Vergütung beeinflussen. Die Erfüllung von Karrieremöglichkeiten liegt oft außerhalb der Einflussmöglichkeiten des Vorgesetzten, schon deshalb, weil die Anzahl von Führungsaufgaben meist deutlich niedriger liegt als die Zahl der Mitarbeiter, die in entsprechende Positionen aufsteigen möchten.
Gerade weil im Unternehmen häufig die Karriereerwartungen nicht erfüllbar sind, steigt das Risiko innerer Kündigung nach etlichen Jahren der Betriebszugehörigkeit an. Denn der Reiz selbst einer anspruchsvollen Arbeit ist dann durch Routine abgesunken und die Wahrscheinlichkeit, einen weiteren Karriereschritt zu erleben, wird als immer geringer empfunden.
Ähnlich wie in einer Partnerschaft ergibt sich eine schleichende Verringerung der Attraktivität – hier am Arbeitsplatz und am Unternehmen – mit der Gefahr des „sich Auseinanderlebens“.
Um solchen Prozessen effektiv zu entgegnen, haben wir für die Schulung des Vorgesetzten ein Konzept entwickelt, das dem Vorgesetzten vermittelt, wie er Mitarbeiter beim persönlichen Wachstum fördern kann.
Dies gelingt, indem er lernt, dem Mitarbeiter gegenüber Wertschätzung auszudrücken, eine Brücke zwischen den Interessen des Mitarbeiters und den Anforderungen des Unternehmens aufzubauen und ihn an seinem Wissen und Entscheidungsfindungen teilhaben zu lassen.
Sie haben noch Fragen? Rufen Sie uns unter 07147 960210 an und erhalten Sie weitere Informationen zu unserem 7 Faktoren-Konzept zur Mitarbeiterbindung durch den Vorgesetzten.