Ein angemessenes Anspruchsniveau und kurze Rückmeldungsintervalle sind entscheidend
Schon 1935 fand N. Achs (vergleiche N. Achs, Analyse des Willens, 1935 Berlin/Wien) heraus, dass selbst nach dem „Honeymoon Hangover“ Mitarbeiter bei einförmigen, gleichbleibenden Arbeitstätigkeiten gezielt zu Leistungssteigerungen geführt werden können. Entscheidend ist, dass von den Vorgesetzten ein angemessenes Anspruchsniveau an die Mitarbeiter herangetragen wird. Im nächsten Schritt müssen die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern in kurzen Zeitintervallen Rückmeldungen über die Arbeitsergebnisse geben, möglichst wöchentlich. Denn es ist erwiesen, dass wöchentliche Rückmeldungen einen Anstieg der Arbeitsproduktivität, des Anspruchsniveaus und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bewirken (vergleiche K. Lewin, Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie, 1926).Die Erwartungshaltung der Mitarbeiter steigt schneller als die Vorgesetzten liefern können
Personalmarketing und moderne Personalerversprechungen tragen mit dazu bei, dass die Erwartung der Mitarbeiter an die Arbeitsbedingungen ihrer künftigen Arbeitgeber der aktuellen Situation weit vorauseilt. Sind aber die Erwartungen erst einmal im Raum, lässt sich der Geist, der aus der Flasche entwichen ist, nicht mehr einfangen. Die Mitarbeiter messen ihre Vorgesetzten genauso wie die realen Arbeitsbedingungen in den Betrieben an den ausgegebenen Personalmarketingsparolen. So werden beispielsweise dauerhaft abwechslungsreiche Arbeitsaufgaben versprochen. Immer neue Herausforderungen werden suggeriert. Aufstiegsperspektiven werden beinahe jedermann in Aussicht gestellt. Auch wenn das mit der Realität niemals in Einklang zu bringen ist. Genau betrachtet und mit der Vergangenheit verglichen haben sich die wertschätzenden Umgangsformen mit den Mitarbeitern in den zurückliegenden 50 Jahren drastisch verbessert. So herrschte noch Ende der sechziger Jahre in vielen Büros und noch mehr im produktiven Bereich ein recht harscher Kommandoton. Nachfragen und der Wunsch nach tieferem Verständnis und Aufklärung – über die Arbeitsaufgabe und die damit verbundene Zusammenhänge – war häufig nicht erwünscht. Spätestens mit der in die Betriebe hineinreichenden Demokratisierung, deren Ursprung in der Mitbestimmungsgesetzgebung der sozialliberalen Regierungen in den siebziger Jahren liegt, wurden Kommandoton und strikte Anweisung eher zur Ausnahme.Mit diesen 5 Schritten schaffen Sie es, Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterbindung garantiert zu verbessern
Damit Ihre Mitarbeiter ihre individuellen Produktivitätsturbos einschalten können, sollten Sie auf die notwendigen Randbedingungen achten.
Das sind zunächst die formalen Arbeitsbedingungen, also Ergonomie und Arbeitsorganisation (Punkt 1 bis 5)
1. Moderne Arbeitsmittel bereitstellen
Investitionen in bessere Ausrüstung lohnen sich. Das fängt bei neuer, einfacher zu bedienender Software an und geht bis zur Bereitstellung von Arbeitsvorlagen für häufig vorkommende Sachbearbeitungs- und Berechnungsvorgänge. Gerade durch Unterstützung mit Templates und Vorlagen können hohe Produktivitätsverbesserungspotenziale erschlossen werden.
2. Die Handhabung der Arbeitsmittel schulen
Mitarbeiter benötigen Unterstützung bei der Anwendung von neuen technischen Hilfsmitteln. Es muss sichergestellt sein, dass die Mitarbeiter erfahren, welche Möglichkeiten neue Software bietet und wie diese produktiv eingesetzt werden kann. Kurzschulungen mit überschaubarem Lerninhalt und zeitlich knapp bemessener Lernstoffpräsentation, denen sich die unmittelbare Anwendung des Gelernten anschließt, sind besser als eine Eintagesschulung. Wirkungsvoll ist, wenn sich pro Arbeitsteam oder Abteilung ein oder zwei Mitarbeiter als Mentoren bereitstellen und ausbilden lassen, um den anderen bei der Anwendung des neuen Wissens auch nach der Schulung Unterstützung zu geben.
3. Optimale Bürogestaltung und ergonomisch eingerichtete Arbeitsplätze (Steharbeitsplätze)
Investitionen in ergonomisch optimal gestaltete Arbeitsmittel lohnen sich. Dabei muss auch der Prozess, zum Beispiel Arbeitshöhen von höhenverstellbaren Arbeitstischen zu verändern, erst in Gang gebracht werden. Das gleiche gilt für die Benutzung von Steh-Sitzstühlen und die Schulung der Mitarbeiter über die Vorteile eines Wechsels zwischen Stehen und Sitzen am Arbeitsplatz. So ist Arbeiten im Stehen nachweisbar produktiver, ebenso wie optimale Beleuchtungsverhältnisse mit individuell anpassbaren Arbeitsplatzleuchten und die Umsetzung von modernen Erkenntnissen zur Gestaltung einer Bürolandschaft.
4. Standardprozesse regeln und einführen
In beinahe allen Arbeitsbereichen lassen sich Standardprozesse ausmachen. Es macht Sinn, für diese Standardprozesse klar geregelte Abläufe festzulegen und dazu alle möglichen vorgefertigten Hilfsmittel bereitzustellen. Dies verringert die immer wieder notwendige Orientierung und Planung über den Arbeitsablauf bei jedem Einzelnen, spart Diskussionen bei der Abstimmung und verbessert die Produktivität.
5. Gemischtgeschlechtliche Teams einsetzen
Nach gesicherten Erkenntnissen macht es sich bezahlt, Teams möglichst mit Männern und Frauen zu bestücken. Die Beteiligten empfinden dies zwar nicht unbedingt als harmonischer, die Ergebnisse sind aber produktiver.
Daneben gilt es, die modernsten, arbeitsphysiologischen Gesichtspunkte bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen zu berücksichtigen (Punkt 6 bis 12)
6. Sorgen Sie für regelmäßige, mindestens 3-wöchige Urlaubsphasen
Auch wenn die Tendenz zu kürzeren Urlaubszyklen geht, ist arbeitsphysiologisch die Urlaubswirkung länger anhaltend, wenn der Urlaub mindestens 3 Wochen dauert. 90 % der Arbeitnehmer haben das Gefühl, dass Urlaub glücklicher macht, was dazu führt, dass sie mit aufgeladener Batterie zurückkehren und wieder effektiver arbeiten.
7. Beachtung des circadianen Rhythmus
Die physiologisch bedingte Leistungsfähigkeit schwankt über den Tagesablauf. Da zwischen 10:00 und 16:00 Uhr die physiologisch höchste Leistungsfähigkeit besteht, sollten Besprechungen außerhalb dieser Zeiten stattfinden. Interessant ist, dass kurze sportliche Aktivitäten während der Arbeitszeit den dadurch bedingten Zeitverlust durch danach entstehende Leistungssteigerung überkompensieren.
8. Bieten Sie den Mitarbeitern eine Schlafschulung an
Investitionen in genügend Schlaf machen sich bezahlt. Nach aktuellen Zahlen schlafen Mitarbeiter im Durchschnitt 1 Stunde täglich zu wenig. Dies führt zu erheblichen Einbußen in der Leistungsfähigkeit. Ein Schlaftraining, das die Zusammenhänge vermittelt zwischen den persönlichen Möglichkeiten, einen erholsamen Schlaf durch die Gestaltung der Zeit, der Dauer und auch der räumlichen Bedingungen zu beeinflussen, macht sich auch für den Arbeitgeber in Form von höherer Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bezahlt.
9. Bieten Sie den Mitarbeitern eine Ernährungsschulung und achten Sie auf das Einhalten einer Mittagspause
Viele Mitarbeiter kommen ohne Frühstück zur Arbeit. Dies führt zu Blutzuckerabfall und Minderleistung, weil die meisten Menschen nicht gewohnt sind, auf Fettstoffwechsel umzustellen. Auch fällt die Ernährung in den Mittagspausen häufig unvorteilhaft aus. Das Angebot einer Ernährungsberatung, die dem einzelnen Mitarbeiter die ihn betreffenden Zusammenhänge verständlich macht, zahlt sich in Form von höherer Leistungsbereitschaft und einer Verringerung des Risikos für Stoffwechselerkrankungen mit verbundenen Fehlzeiten bei fortgeschrittener Betriebszugehörigkeit aus.
10. Geben Sie den Mitarbeitern die Chance, häufiger den Arbeitsort zu wechseln
Bei Kreativarbeiten macht es sich bezahlt, Möglichkeiten zu schaffen, den Arbeitsort zu wechseln. Selbst lautere Umgebungsgeräusche in einer Cafeteria wirken für viele Kreativarbeiter aktivitätsfördernd.
11. Achten Sie auf produktivere, aber verkürzte Arbeitszeiten
Zur Produktivitätssteigerung geht es nicht darum, wie viele Stunden in die Arbeit gesteckt werden, sondern wie viel Arbeit erledigt wird. Von vornherein einen begrenzten, aber kürzeren Zeithorizont festzulegen, in dem die Arbeit geschafft werden muss, macht häufig produktiver. Oft bringen kürzere Arbeitszeiten mit strukturierten Pausen mehr Produktivität. Diese Erkenntnisse gehen auf Frederick Winslow Taylor zum Ende des 19. Jahrhunderts zurück (vgl.https://de.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor) und werden heute von einzelnen Firmen, die mit deutlich verkürzten Arbeitszeiten bei gleichem Gehalt für ihr Employerbranding werben, erfolgreich praktiziert. (Vergleiche https://ze.tt/arbeiten-wann-man-will-oder-nur-fuenf-stunden-pro-tag-diese-firmen-testen-alternative-arbeitsmodelle/).
12. Verhelfen Sie Ihren Mitarbeitern zu mehr Produktivität durch höhere Endorphinausschüttung
Es ist nachweisbar, dass der Anblick von lächelnden eigenen Kindern oder Enkelkindern oder Tierbabys Ihren Mitarbeitern zu einem inneren Lächeln und damit einer Endorphinausschüttung verhilft. Dies fördert die Konzentration. Erlauben Sie Ihren Mitarbeitern das Aufhängen von Bildern der Liebsten oder von süßen Tierbildern.
Schließlich müssen Mitarbeiter geschult werden, um das Arbeitsverhalten zur Produktivitätssteigerung zu verbessern (Punkt 13 bis 17)
13. Qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter im Selbst- und Zeitmanagement, um Prioritäten zu setzen
Wenn Sie Ihren Mitarbeitern zu besserem Selbst- und Zeitmanagement verhelfen, indem Sie dazu die entsprechenden Schulungsmaßnahmen anbieten, verhelfen Sie Ihrem Unternehmen zu Produktivitätssteigerungen Ihrer Mitarbeiter und auch den Mitarbeitern zu mehr Zufriedenheit. Es geht dabei weniger darum, durch Techniken zur Strukturierung der Arbeit die Arbeitszeit noch mehr zu verdichten. Stattdessen sollen die angebotenen Methoden helfen, Überblick zu gewinnen, Prioritäten zu setzen und damit eigenen inneren Druck und Stress abzubauen und dazu geeignetes eigenes Verhalten zu erlernen. Zwangsläufig sind die Resultate eine qualifiziertere Arbeit, weniger gestresst wirkende Mitarbeiter und ein besseres Betriebsklima. Dazu eignen sich zum Beispiel die Pomodoro-Technik von Francesco Cirillo (Vergleiche https://francescocirillo.com) das GTD-System, die 2-Minuten-Regel, ein Regime zum Umgang mit E-Mails und die Plan-B-Regel, alle von David Allen (https://de.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done).
Bei der Pomodoro-Technik wird die Arbeit in 5 Minuten Zeitabschnitt unterteilt. 5 Minuten wird sich einer Sache ohne irgendeine Ablenkung hochkonzentriert gewidmet. Dann erfolgt eine kurze Pause, vielleicht ein schnelles Gespräch mit Kollegen, bevor sich der nächste 5-Minuten-Block anschließt.
Die To-do-Liste von David Allen, als Klassiker, bringt eine Ordnung und damit Struktur in die Aufgaben. Damit gewinnt man Überblick. Die Nicht-To-do-Liste ermöglicht Aufgaben bewusst auszuwählen, die man nicht tun möchte. Das ist alles, was einem zugeschoben worden ist, ohne dass man sich ausreichend dagegen gewehrt hat oder was man delegieren kann. Sie hilft, zu lernen auch NEIN zu sagen. Ergänzt werden die Strukturierungsmittel durch eine Projektliste, die die Projekte in kleine Teilschritte unterteilen hilft, eine Ideenliste, die die Ideen vor dem Vergessen bewahren hilft, das Notizbuch, das als Zwischenspeicher vor der Übertragung in die betreffenden Listen dient und immer verfügbar ist und die obligatorische Ablage, dem Kalender, der hilft Entlastung zu bekommen.
Indem man die Dinge, die leicht alle gleichzeitig auf einen einstürzen und damit sehr bedrohlich sind, auf Zeitpunkte in der nahen Zukunft oder noch später verteilt, sorgt man für Stressabbau. Auch die Ablage hilft, die Unterlagen zu strukturieren und wieder auffindbar zu machen. Da die Unterlagen aus dem Gesichtsfeld verschwinden, wirkt das beruhigend und sorgt für Entspannung. Es macht sich auch bezahlt, den Überblick über die Reihenfolge der Punkte der To-do-Liste zu behalten, am besten sie im Kopf zu haben. Das ermöglicht, eine Aufgabe konzentriert anzugehen, ohne an die noch wartenden Punkte der To-do-Liste denken zu müssen.
Auch die 2-Minuten-Regel gehört zum GTD-System und ermöglicht, jede auftauchende Aufgabe konsequent danach zu beurteilen, ob sie in 2 Minuten ausführbar ist oder nicht. Wenn ja, dann wird sie sofort erledigt und ist verschwunden. Wenn nein, dann bestehen 3 Handlungsmöglichkeiten. Entweder die Aufgabe kann weggeworfen werden oder sie eignet sich zum Delegieren. Wenn das nicht geht, wird sie in eine der schon genannten Listen übertragen.
14. Fördern Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie eine Kultur wachsen lassen, in der sie auch NEIN sagen können
Damit Mitarbeiter ihre Leistungsreserven entfalten, müssen sie sich auf das konzentrieren, für das sie verantwortlich sind und was sie am besten können. Dazu müssen sie lernen, zu allen Aufgaben, die nicht ihr Aufgabengebiet betreffen, NEIN zu sagen. Diese Kultur gilt es zu entwickeln und weiter zu fördern.
15. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in produktivitätsförderlichem Arbeitsverhalten und beanspruchungssenkenden Einstellungen zu sich selbst
Die Investition in das Entwickeln von produktivitätsfördernden Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern macht sich bezahlt. Da produktiv arbeiten mit Leistungshöhen und Leistungstiefs verbunden ist, gibt es zwangsläufig unproduktive Phasen. Diese haben mitunter eine produktivitätsfördernde Wirkung, weil sie helfen, bei vielen zu verarbeitenden Informationen Abstand von der Informationsflut zu gewinnen. Dadurch gelingt es, nach Abschluss dieser Phasen Wichtigeres von Unwichtigem zu trennen. Dazu gehört auch das Anwenden lernen von Prinzipien, wie eine Sache nur einmal anzupacken und dann auch gleich richtig zu lösen oder die ablenkende Wirkung durch die E-Mail-Flut zu reduzieren, indem man sich nur alle Stunde dem Check von E-Mails zuwendet.
Auch der richtige Umgang mit Perfektionsstreben will gelernt sein. Es gibt zwar immer einen Weg, etwas noch besser auszuführen. Sehr häufig macht es aber keinen Sinn. In den allermeisten Fällen reichen 20 % des Aufwands, um die Aufgabe ausreichend perfekt zu machen. Es ist augenscheinlich, dass deutlich mehr Aufwand zu treiben, d. h. Zeit und Energie zu investieren, nur wenig zusätzlichen Nutzen bringt.
Die Anwendung moderner Methoden der Softwareentwicklung – sequenzielle Produktivität genannt ¬– eignet sich für viele Arbeitsbereiche, um zügig zu einem guten Ergebnis zu kommen. Um zum Beispiel eine Präsentation zu entwickeln, wird mit dieser Methode ein schneller Entwurf gefertigt, der dann erst einmal zur Seite gelegt werden kann. Mit etwas Abstand und frischem Blick können schnell die Verfeinerungen gefunden werden und es tritt eine deutliche Einsparung an Energie und Zeit ein.
Weitere Methoden widmen sich den Verhaltensweisen im Umgang mit sich selbst und wirken damit auf die eigene Psyche. Manche Aufgaben erscheinen schwierig und sind damit auch gelegentlich Angsteinflößend. Statt die Angst unterdrücken zu wollen, hilft es, sich bewusst zu machen, warum eine bestimmte Spannung, Anspannung oder Aufregung von dieser Aufgabe ausgelöst wird. Das beruhigt und hilft, die Aufgabe konzentriert zu erledigen.
Auch wenn oft das eigene Unterdrucksetzen Stress erzeugt und damit unnötig belastet, können andere unterschwellige Reaktionen helfen, Aufgaben besser und auch zügiger zu erledigen. Die Selbstbeschwichtigung, „ich schaff das“ führt, abgewandelt zu „schaff ich das“, zu mehr Mobilisierung und konzentrierter Ausführung.
16. Schaffen Sie Freiräume für Ihre Mitarbeiter für „Kajüte liegen“
Nach dem Konzept von Sten Nadolny (vergleiche Sten Nadolny, Entdeckung der Langsamkeit, 1983). In dem Konzept, das der Roman präsentiert, werden schwierige Fragestellungen gedanklich zerlegt, dadurch die Komplexität reduziert und die Lösung mit ihren einzelnen Schritten vorbereitet.
17. Geben Sie Dingen die Möglichkeit, sich selbst zu erledigen
Im gleichen Roman propagiert der Held ein Lösungskonzept, vielen Problemen, die eine emotionale Komponente beinhalten, die Möglichkeit zu geben, sich selbst zu erledigen. Wenn es nicht unbedingt notwendig ist, verschiebt man die Lösung auf einen späteren, noch vertretbaren Zeitpunkt. Bis dahin hat sich die emotionale Komponente häufig abgebaut oder ist verschwunden. Das Problem reduziert sich in seiner Größenordnung.
Zunächst müssen wir Maßnahmen unterscheiden, die die Persönlichkeit der Führungskraft betreffen sowie die Form und Haltung, wie sie mit ihren Mitarbeitern umgeht. Zum anderen geht es um Maßnahmen, die helfen, eine Einschätzung über den „seelischen“ Zustand des vom Vorgesetzen geführten Teams zu gewinnen.
Um dem zunehmend bei Mitarbeitern zu beobachtenden Trend entgegenzusteuern, sich vom Betrieb zu distanzieren, muss die Voraussetzung geschaffen werden, die innere Haltung bei den Mitarbeitern zu verändern. Dabei entscheiden die Erfahrungen, die die Mitarbeiter in ihrer Firma gemacht haben, über deren Haltung zur Firma und ihren Leistungswillen. Zunehmend mehr Menschen machen am Arbeitsplatz Erfahrungen, die sie nicht dazu anregen, sich mehr als unbedingt nötig für die Firma zu engagieren. Damit sinkt die Leistungsbereitschaft, die Leistungsreserven werden größer.
Diesen Prozess rückwärts zu entwickeln, erscheint vielen Vorgesetzten und deren Chefs fast aussichtslos. Die Gründe liegen in der Gehirnphysiologie begründet. In speziellen Bereichen des Gehirns sind die Metakompetenzen – also die Überzeugungen und Glaubenssätze, die inneren Einstellungen sowie die daraus hervorgehenden Haltungen – verortet. Diese können nicht einfach verändert werden. Deswegen verhallen die Appelle und Ansprachen des Managements genauso wie Ermahnungen und Belehrungen, die häufig in Mitarbeitergesprächen eingesetzt werden, um die Förderung der Leistungsbereitschaft zu unterstützen.
Ein Ausweg liegt darin, dass die Mitarbeiter neue und günstigere Erfahrungen im Umgang mit ihren Chefs machen. Dies ist deshalb nicht leicht, weil sie dazu eine Einstellung einnehmen müssen, ihrem Vorgesetzten gegenüber aufgeschlossen zu sein, ihn zu mögen. Gefühle kommen hier ins Spiel, weil dies voraussetzt, dass Verhaltensänderungen der Chefs als neue Erfahrung gewertet werden können und dann diese neue, positive Einstellungen zu Leistungsbereitschaft erzeugen.
Das ist der Grund, warum auch Motivationsprogramme ins Leere laufen. Sie stellen quasi Reparaturarbeiten am Betriebsklima dar. Aber mit diesen Instrumenten lässt sich das entzweite Verhältnis nicht einfach kitten. Es ist in der Tat schwierig, aus dieser Psychodynamik einen Ausweg zu finden. Die Beteiligten wirken wie in einer Falle gefangen. Der Vorgesetzte, wenn er sich neues Verhalten aneignet und zu seinen Mitarbeitern wertschätzend kommuniziert, stößt zunächst auf eine gläserne Wand. Zumindest am Anfang klingt die geänderte Kommunikation wie ein neues Wording, wirkt vielleicht sogar wie antrainierte Wertschätzungsformulierungen, weil sie noch nicht souverän, sondern spröde daherkommen. Intuitiv wird die Ehrlichkeit von den Mitarbeitern angezweifelt.
Bis ausreichende Sicherheit im Umgang mit wertschätzenden Kommunikationsformen entsteht, ist ein steiniger Weg zurückzulegen. Abkürzungen gibt es wenige. Eine davon ist die Anwendung von Humor. Der Vorteil in der Verwendung von Humor liegt darin, dass zum Beispiel ein humorvoller Einleitungssatz für eine Besprechung leichter einzuüben ist als eine für eine ganze Mitarbeiterbesprechung gehandhabte wertschätzende Haltung. Humorvolle Beschreibung schwieriger Situationen regen nicht nur zum Perspektivwechsel an und führen zu Überraschungen. Auch kann damit ein neues Lernen der Einstellung und des Verhältnisses zum Vorgesetzten sowie einer veränderten inneren Haltung als Voraussetzung für eine höhere Leistungsbereitschaft initiiert werden.
Auch wenn der Weg beschwerlich ist, die Perspektive ist vielversprechend. Wie die Studie „Faktor Freude – wie die Wirtschaft Arbeitsgefühle erzeugt“ von Sabine Donauer (Faktor Freude, Edition Körber Stiftung, Hamburg 2015) zeigt, arbeiten die Unternehmen seit den 70er Jahre intensiv an dem Konzept durch Förderung von Leidenschaft die Mitarbeiter, um statt mit mehr Lohn durch Arbeitsfreude zu motivieren.
Die üblicherweise vorgestellten Konzepte zur Verbesserung des Mitarbeiterengagements und der Steigerung der Mitarbeiterbindung klammern sehr häufig die Wechselwirkung zwischen Vorgesetztem und seinem Team aus. Die Aussagekraft von Mitarbeiterbefragungen ist in einem wichtigen Bereich sehr eingeschränkt. Die Mitarbeiterbefragung, ob in kurzen Abständen zu aktuellen Fragen oder als jährliche Befragung, hat eindimensionale Aussagekraft, weil dieses Analyseinstrument unterstellt, dass das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Team aus der Summe der isolierten Einzelbeziehungen zwischen dem jeweiligen Mitarbeiter zu seinem Vorgesetzten besteht.
Die Wechselwirkung zwischen Mitarbeitern und dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern untereinander, die zu einem Zusammenwirken als Team führen und auch gruppendynamische Prozesse beinhaltet, lässt sich auf diese Weise nicht abbilden.
Zur Gewinnung eines Feedbacks – auch über mehrschichtige Zusammenhänge, die die Gruppendynamik nicht ausschließen – eignet sich die Vorgehensweise von Fredmund Malik (vergleiche Fredmund Malik, Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern Stuttgart Wien, 1992). Die Vorgehensweise hilft, das „Team als System zum Sprechen zu bringen“. Jeder Einzelne aus dem Team steht mit seiner gegenwärtigen Tätigkeit im Zentrum und erläutert in einem Workshop alle tätigkeitsrelevanten Verknüpfungen in einem Systemdiagramm. Aus diesen im Kurzworkshop gewonnenen Informationen erwachsen vielschichtige Feedbacks zur aktuellen Effizienz, zu Engpässen und auch zu Rückmeldungen für die Vorgesetzten.
Dieses Instrument erweist sich als äußerst effizient, weil es ohne Installation eines technischen Systems zur automatisierten Mitarbeiterbefragung kurzfristig Feedback ermöglicht und Schwachstellen aufzeigt. Zudem zeigt es direkte Ansätze zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern auf. Auch die Wirkung in Form von verbessertem Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterbindung ist sehr kurzfristig erkennbar.
Dieses Konzept kann auch auf das Gesamtunternehmen angewandt werden und bietet dann ein vollständiges Feedback über das Mitarbeiterengagement und die Mitarbeiterbindung genauso wie Ansatzpunkte zu Verbesserungsansätzen. Diese Verbesserungsansätze betreffen sowohl die Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern als auch die Qualität, das Produkt, die Arbeitsbedingungen und die Wertschöpfungsprozesse und die Kundenbeziehungen.
Das Konzept nach Malik lässt sich bequem erweitern um einen Baustein der Prozessverbesserung. Es gewinnt dann die Eigenschaft, sowohl teambildende als auch prozessverbessernde Projekte zu formulieren und durch die Beteiligten realisieren zu lassen.
Damit Vorgesetzte eine Vorstellung davon bekommen, wo sie auf dem Weg hin zur nicht nur marginalen Erschließung der Leistungsreserven stehen, benötigen sie eine permanente Orientierungshilfe. Zudem muss die Ausgangslage bekannt und transparent sein.
Nur wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, entsteht ausreichender Handlungsdruck, an der Situation anzusetzen, Aktionen folgen zu lassen und sich selbst zu verändern. Dabei sollte jede Bemühung möglichst mit einem kurzfristigen Feedback Rückmeldung geben, ob der richtige Weg gewählt wurde und ob die Maßnahmen situationsadäquat sind.
Die daraus entstehenden, sich wiederholenden Rückmeldungsschleifen bauen eine Handlungsdynamik auf, die auch als leichter Handlungsdruck wirkt. Stärker wirkender Handlungsdruck lässt sich zum Beispiel durch Anwendung des Prinzips der „freundlichen Belagerung“ erzeugen (Vergleiche https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/hoch-schule/schulen-in-hamburg-aus-dem-scheitern-gelernt-15728637.html).
Jährliche Befragungen mit manchmal mehr als 100 Fragen stellen nicht automatisch sicher, dass die richtigen Fragen gestellt und die Wahrheit ans Licht gebracht wird. Unternehmen verhalten sich zu dynamisch, als dass im Jahrestakt ermittelt werden könnte, wo es Defizite hinsichtlich der Mitarbeiterbindung und des Mitarbeiterengagements gibt. Die Veränderung des Teams, die Beförderung oder Versetzung von Mitarbeitern, Umstrukturierungen und Veränderungen und Neueinführung von Produkten finden nicht im Zwölfmonatstakt statt sondern erfolgen unterjährig.
Sinnvolle, präzise Instrumente erfüllen die 5 Hauptanforderungen:
- Werden die richtigen Dinge in den richtigen Abständen gemessen?
- Können die richtigen Schlussfolgerungen gezogen werden?
- Erreichen die Erkenntnisse die verantwortlichen Führungskräfte auf Geschäftsleitungs-, Bereichsleitungs- und Teamleiterebene?
- Lassen sich aus den Ergebnissen die notwendigen und adäquaten Schlussfolgerungen ziehen?
- Erfolgt die Ergebnisübermittlung kurzfristig und lässt sie Steuerungsmöglichkeiten zu?
Um dieses Feedback wirkungsvoll zu vermitteln, sind regelmäßige Kurzbefragungen im engen Zeitraster – manchmal wöchentlich – angemessen, um den Puls des Unternehmens messen zu können und schnell zu reagieren. Um Führungskräfte zur nachhaltigen Verhaltensänderung hin zu wertschätzenden Leadern zu treiben, die die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter für die Arbeit im Unternehmen entfachen können, sind sie diesen regelmäßiges Feedback schuldig. Nur Feedback veranlasst zur Veränderung und schafft Handlungsdruck.
Die Befragungsinstrumente können manuell vorbereitet und ausgewertet werden, wenn das Unternehmen eine überschaubare Größe hat. Es bietet sich an, automatisierte Systeme zum Einsatz zu bringen, sobald das Unternehmen die Größe von 50 Mitarbeitern übersteigt.
Kurzfristiges 360°-Feedback erhöht in kurzer Zeit das Mitarbeiter-Engagement im zweistelligen Prozentbereich. Über einen Zeitraum von mehr als 18 Monaten angewandte kurzfristige Befragungen werden neben Engagement und Leistungsbereitschaft die Mitarbeiterbindung erhöhen.
Mit dem eigenen Team gemeinsam festgelegte Ziele helfen nachweislich, die Leistung des gesamten Teams um 12 – 15 % zu verbessern (Vergleiche https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827115001626).
Das Geheimnis liegt darin, den Fortschritt der Zielerreichung für die individuellen organisatorischen Ziele, die meist über einen längeren Zeitraum verfolgt werden, in kurzen Abständen zu überprüfen.
Bei einem Zielhorizont von beispielsweise 18 Monaten sind wöchentliche Gespräche mit den Mitarbeitern erforderlich, um sich über den Fortschritt auszutauschen. Die Mitarbeiter benötigen das Feedback, um trotz langer Zeithorizonte Zufriedenheit bei der Verfolgung dieser Zielperspektiven zu erlangen.
Nach Nick Sanchez von Namely (Vergleiche https://blog.namely.com/author/nick-sanchez) bietet das Verfehlen bei der Zielerreichung die Voraussetzung, mit den Mitarbeitern über Produktivität und Engagement in einen vertieften Austausch zu kommen.
Solange noch große Potenziale zum Verbessern des Mitarbeiterengagements und der Mitarbeiterbindung bestehen, liegen die Ursachen dafür darin, dass sich die Aufmerksamkeit des Managements auf andere Dinge fokussiert. Sobald die Teammitglieder in Planungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden sind, also das Gefühl haben, dass sie aktiv dabei sind und Begründungen für bestimmte Entscheidungen, Ziele und Vorhaben geliefert werden, werden meist große Potenziale zur Verbesserung der Motiviertheit realisiert.
Als Teamleiter müssen Sie nicht nur ausdrücken, dass die Arbeit Ihrer Mitarbeiter Ihnen wichtig ist, sondern die Mitarbeiter müssen auch dahin gelangen, dass sie spüren, dass ihre Gedanken, Meinungen und Vorschläge wichtig sind und gewünscht werden.
Deshalb sind regelmäßige Einzelgespräche erforderlich. Dabei sollte der Teamleiter Antworten auf Fragen wie „Fühlen Sie sich engagiert?“ erhalten. Gleichzeitig geht es aber darum, dass wesentliche Teile des Gesprächs vom Mitarbeiter ausgehen. So bietet sich für den Vorgesetzten die Gelegenheit, dass er in regelmäßigen Abständen über Sorgen und Belastungen, aber auch Ziele und Wünsche seiner Mitarbeiter ausreichend informiert wird.
Es gibt noch einen ganz anderen Aspekt der Kollaboration als Synonym für Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterengagement, der nicht so offensichtlich ist. Mitarbeiter fühlen sich an ihr Unternehmen gebunden und sind loyal, wenn sie verspüren, dass sie einen wichtigen Anteil am Erfolg des Teams als Ganzes haben. Voraussetzung dafür ist, dass sie eine enge Beziehung zu ihrem Team haben. Dies kann durch die Förderung von Teambildungsaktivitäten erfolgen. Dazu eignen sich schon einfache Maßnahmen, wie zum Beispiel Ausflüge oder gemeinsame Veranstaltung. Mitarbeiter und Führungskräfte lernen sich besser kennen und Zusammenhalt entsteht.
Schon allein die Aussage der Führungskraft, dass die Leistung und damit auch Erfolge dem Team zugeschrieben werden, kann einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterbindung haben.
Wo Sie mit diesen 5 Schritten in Ihrem Unternehmen aktiv werden und welche Schritte Sie auswählen und zuerst einsetzen, hängt neben Ihrem Fingerspitzengefühl davon ab, wie tief Ihr Einblick ist in die teilweise verdeckten Untiefen des Mitarbeiterengagements und verdeckter Problemfelder, die auch einmal die Wirkung von Minenfeldern haben können.
Ein Fallbeispiel erläutert das: vor einigen Jahren wurden wir von einem börsennotierten Energieversorgungsunternehmen zur Lösung einer Fragestellung zugezogen. Der Vorstand hatte neben marktbezogenen Maßnahmen beschlossen, die Prozesse der Wertschöpfung zu optimieren.
Die Mitarbeiter aller Bereiche des Unternehmens sollten sich in dem Zusammenhang einem Trainingsprogramm zur Optimierung des eigenen Selbstmanagements unterziehen. Diese Trainingsmaßnahmen wurden von den Mitarbeitern nicht angenommen und umgesetzt.
Wie sich unter unserer Mitwirkung dann herausschälen ließ, vermuteten die Mitarbeiter hinter den Maßnahmen eine andere Agenda. Hintergrund war, dass – trotz stark vorhandener Mitarbeiterbindung – das im Unternehmen schwach ausgeprägte Mitarbeiterengagement angegangen werden sollte. Im Unternehmen gab es dazu das geflügelte Wort „Einer schafft, 4 schauen zu“.
Statt durch den Vorstand dieses Thema „Mitarbeiterengagement und seine Verbesserung“ zu thematisieren und die Einsicht zur Notwendigkeit dieser Verbesserung zu schaffen, wurde diese notwendige Etappe auf dem Weg zu mehr Mitarbeiterengagement übersprungen.
Die im Hintergrund vorhandene Agenda wurde von den Mitarbeitern erkannt und Widerstand wurde aufgebaut. Da der Widerstand nicht vor Beginn der Maßnahme durch unternehmensinterne Kommunikation erörtert und abgebaut werden konnte, entlud sich die Verärgerung in den Seminaren und Workshops. Das richtige Programm zur falschen Zeit war damit zum Scheitern verurteilt.
Deshalb ist die niederländische Weisheit „Dasselbe Wasser macht Hühner weich und Eier hart“ auch hier nicht fehl am Platz. Man muss wissen, was man wo in der richtigen Kombination und Reihenfolge und Intensität einsetzt. Dazu eignen sich Experten, die auch den nötigen Abstand zu Ihrem Unternehmen und die Erfahrung im Umgang mit den Instrumenten haben.